CAPéCO officiellement signé le 2 novembre 2015 par :
- Eric DELZANT, Préfet de la Région Bourgogne, Préfet de la Côte d'Or
- François PATRIAT, Président du Conseil régional de Bourgogne
- Denis ROLLAND, Recteur de l'Académie de Dijon
- Frédéric DANEL, Directeur de Pôle Emploi Bourgogne
- Andrew SLINN, Président d'Allizé-Plasturgie Bourgogne

I / CAPéCO : Une réponse globale aux enjeux économiques et sociaux pour la plasturgie bourguignonne

La stratégie de développement économique bourguignonne a placé le capital humain au coeur de son action car elle estime qu’il est une condition essentielle pour le maintien et le développement de l’activité économique bourguignonne. A ce titre, la formation est considérée comme un outil prioritaire qui, par l’élévation du niveau de compétences des actifs de bourguignons, doit accompagner l’innovation et, ainsi, renforcer l’attractivité et la compétitivité des entreprises.
En déclinaison de cette stratégie, les pouvoirs publics ont souhaité à partir de 2009, traiter de manière coordonnée les aspects compétitivité et compétences des filières dans un contrat unique s’inscrivant également dans les objectifs partagés du Contrat de plan régional de développement des formations professionnelles. Ce contrat dénommé « contrat d’appui à la performance et à l’évolution des compétences (CAPéCO) » permet d’obtenir une approche transverse des besoins des entreprises d’une filière et ainsi de consolider et d’accompagner leur stratégie de développement.
La plasturgie a été le premier secteur bourguignon à signer le 23 octobre 2009, avec l’Etat et la région un CAPéCO. Face aux retombées pour le secteur et aux bons résultats obtenus par ce contrat, les signataires ont souhaité en 2014 engager les travaux de négociation d’une nouvelle contractualisation.
Ces travaux ont été alimentés par les résultats de l’évaluation du précédent CAPéCO et d’un outil d’observation spécifique au secteur de la plasturgie (RADAR), cofinancés par l’Etat et la région. De nouveaux objectifs ont été ainsi définis et une caractérisation des entreprises de la plasturgie bourguignonne a permis de construire des réponses adaptées par typologie d’entreprises.

Une réponse structurée pour répondre aux enjeux à relever en Bourgogne

La filière plasturgie bourguignonne doit, en effet, faire face à de nombreux enjeux :
Des facteurs déterminants pour la croissance de demain et des opportunités créées par la filière
L’industrie plasturgiste fait face à d’importants bouleversements. D’industrie jeune, en grande croissance, où chacun avait sa place sur des marchés de grande consommation où les produits en plastique faisaient leur apparition, elle est passée à une industrie mature où il faut désormais apprendre, et apprendre vite, à avoir une gestion fine et rigoureuse de toutes ses ressources pour se positionner.
Au-delà des marchés de masse, largement fournis par les compétiteurs à bas coûts, il reste de véritables opportunités de croissance, basées sur plusieurs facteurs. Les marchés globaux des produits en matière plastique continuent tout d’abord de croître. Il faut donc réussir à identifier où sont les potentiels de croissance (géographiques/marchés) pour les entreprises bourguignonnes qui disposent de handicaps et de facteurs clés de succès spécifiques.
Ensuite, les matériaux plastiques sont en perpétuelle réinvention. Chaque jour, de nouvelles matières et de nouvelles charges sont développées, offrant de nouvelles perspectives techniques, et l’opportunité de se positionner en substitution de matériaux ou en proposant des performances accrues. Pour qui saura veiller et s’approprier ces nouvelles performances, il y aura des marchés à prendre.
Ces évolutions sont également vraies pour les capacités de production. Les fabricants de machines, de périphériques, les développements du numérique vont permettre d’apporter de la qualité, de l’optimisation, de la fiabilité et du service aux clients, à condition de pouvoir investir en matériel mais aussi en formation, qui reste un enjeu important tant en formation initiale que continue pour pallier aux déficits sur les métiers en tension et pour répondre aux nouveaux besoins métiers.
Enfin, les marchés sur lesquels les innovations sont les plus remarquables intègrent des matières plastiques : l’agro-alimentaire, le médical, mais aussi la construction, etc. Les entreprises doivent passer d’une culture de production à une culture de conception et de collaboration pour proposer des innovations multi-compétences, et pour cela apprendre à travailler différemment, en amont et en partenariat avec les donneurs d’ordre.
D’autres facteurs vont également influer sur la filière par rapport à ses compétiteurs étrangers, et/ou correspondre à des réactions face à ces menaces.
Ainsi, le basculement de la production des matières plastiques de l’Europe vers l’Asie essentiellement va induire des insécurités d’approvisionnement et des variations de prix. On comprend l’importance de cet enjeu alors qu’actuellement des entreprises sont au chômage partiel faute de matière et que la perte ou le bénéfice d’une année peut se jouer sur ces variations de prix. Il va donc falloir mieux utiliser et s’approprier les ressources à disposition, et notamment le recyclé pour limiter la dépendance induite.
Par ailleurs, la taille structurellement plus petite des entreprises françaises qu’étrangères, avec une barrière à l’augmentation vers les + de 50 salariés, créé un différentiel avec les ETI d’autres pays. Ce différentiel porte sur les postes structurants pour les entreprises (responsable R&D, ressources humaines, responsable informatique) qui peuvent faire la différence lorsqu’il s’agit d’aller vers une organisation d’entreprise plus collaborative. L’intégration de ces fonctions au sein des PME sera un enjeu pour les années qui viennent.
Lorsqu’on évoque l’organisation d’entreprise on pense également en plasturgie à la transmission et la cession. En effet, un certain nombre de dirigeants sera amené d’ici quelques années à passer le témoin. Or, le cadre légal français concernant la transmission et la reprise d’entreprises est plus complexe qu’en Allemagne et en Italie notamment ; en outre, cette période de turbulence peut être déstabilisante pour des entreprises déjà fragilisées. Il importe donc, lorsque cela est possible, d’accompagner cette période pour éviter de creuser encore le différentiel entre fermeture et création de sociétés.
Enfin, le rapport de force inégal entre sous-traitants et donneurs d’ordre doit inciter fortement les plasturgistes, encore dans cette démarche, à ne plus se présenter comme des fournisseurs de pièces interchangeables mais comme des partenaires à part entière, et pour cela aller travailler en amont des projets, dans un esprit de collaboration. Ceci rejoint foncièrement l’enjeu primordial d’aller vers plus d’innovation, essentiellement organisationnelle, et de compétences.

Actions

Afin d’accompagner la filière plasturgie bourguignonne à conduire ces changements pour maintenir et développer sa place de partenaire compétitif de choix, les signataires de CAPéCO ont défini un plan d’actions dont voici les actions phares :
Renforcement de la compétitivité
- Innovation : accompagnement à l’innovation, projets collaboratifs/inter-filières, journées techniques, intégration des technologies numériques
- Economie circulaire : étude de nouveaux gisements pour améliorer le sourcing des matières recyclées, campagne de sensibilisation à l’utilisation des matières recyclées
- Renforcement commercial : démarche commerciale (approche des fondamentaux et mise en place d’outils), missions de veille et pavillons collectifs sur des salons internationaux
Développement des compétences
- Attractivité de la branche : promotion de la filière (grand public, scolaires, demandeurs d’emploi)
- Contribution à la programmation et à l’évolution des dispositifs de formation
- Développement des compétences des salariés : PIP, consolidation des savoir-faire de l’entreprise, développement des compétences des salariés
- Appropriation des outils RH par les entreprises : mutualisation d’une fonction RH pour accompagner les entreprises dans le développement des compétences, club RH (partage d’expérience et des bonnes pratiques)

II / A propos de la Plasturgie bourguignonne

En 2013, la Bourgogne compte 106 établissements représentant près de 4 120 emplois relevant des codes NAF relatifs à la transformation des matières plastiques. Ces chiffres suivent la tendance française et européenne d’effritement qui a suivi notamment la crise de 2008.
Mais la filière régionale va bien au-delà de ce chiffre si l’on considère l’ensemble de la chaîne de la valeur : bureaux d’études pièces et moules, fournisseurs de matières et formulateurs, moulistes, transformateurs, décorateurs et assembleurs, les entreprises dites intégrées, etc. Son poids est alors de plus de 180 établissements, près de 5 000 emplois hors entreprises intégrées et 900 millions d’euros de chiffre d’affaires, ce qui positionne la plasturgie parmi les filières significatives de la région. L’intégration d’ateliers de plasturgie dans des entreprises non plasturgistes, ainsi que la concentration des entreprises par croissance externe, est une évolution importante ces dernières années et implique un changement de regard quant à la façon de travailler avec elles.

Une filière géographiquement dispersée
Les entreprises sont présentes sur le territoire dans des proportions similaires à celles de l’ensemble de l’industrie régionale, où trois bassins plus denses se distinguent nettement : Chalon sur Saône et Louhans (où la plasturgie est fortement structurante et représente près d’un emploi sur quatre), Dijon et Beaune, Sens. L’éloignement géographique de ces bassins crée une difficulté à fédérer des actions et à rassembler autour de thématiques par ailleurs communes, d’autant que le bassin de Chalon sur Saône/Louhans est « attiré » vers Lyon, et celui de Sens vers la région parisienne.
La Bourgogne se situe également dans la moyenne nationale en termes de créations d’entreprises de plasturgie. Le ratio création/défaillance ou cessation est cependant défavorable, et insuffisant pour renouveler le tissu industriel. L’appauvrissement du secteur régional qui en découle doit être limité en jouant sur plusieurs axes dont une vigilance accrue sur le fonctionnement des entreprises mais aussi une meilleure préparation à la cession ou succession.

Une filière fortement diversifiée
La filière est avant tout composée de TPE et PME (l’effectif moyen est de 36 salariés par établissement) ; la part des établissements de groupe est néanmoins de plus en plus importante.
Si l’injection reste la technique prédominante (un tiers des entreprises), elle l’est beaucoup moins qu’au niveau national et d’autres techniques sont représentées en proportions significatives (extrusion, composites, thermoformage). Cette absence de spécialisation technique géographique est à souligner (toutes les techniques sont présentes sur les différents bassins) : elle implique une richesse dans la complémentarité qu’elle offre à ses acteurs s’ils parviennent à agir ensemble pour proposer des solutions globales ; mais aussi une vulnérabilité dans le sens où les problématiques sont diverses et qu’il est difficile d’apporter une réponse commune.
Dans le même sens, la répartition par secteurs d’activité montre que les entreprises de transformation de matériaux plastiques sont actives dans tous les domaines : 35 % pièces techniques, 25 % emballage, 18 % construction, 15 % articles de consommation courante et 7 % semi-produits. Cette diversification se retrouve également dans le portefeuille clients de la majorité des entreprises. Elle permet, quand elle existe, de réduire le risque de fragilité à un effondrement d’un marché en particulier. Ce constat est cependant à relativiser dans les TPE, où un nombre de clients très restreint représente une part importante du chiffre d’affaires et donc une menace réelle.

Une fragilité financière qui se confirme et qui grève de plus en plus les capacités d’investissement
Même si la majorité des entreprises présente un résultat d’exploitation positif, il n’en reste pas moins que certaines d’entre elles sont en situation financière précaire ou avec un niveau inférieur à la moyenne du secteur. Par ailleurs, les trésoreries restent très tendues et les délais de paiement s’allongent de nouveau alors qu’une amélioration avait été constatée suite à la loi LME ; la volatilité des prix des matières continue d’avoir des effets négatifs sur les taux de marge, qui sont également grevés par la pression à la baisse des prix de vente. Les conséquences sont que la capacité d’investissement est forcément impactée pour une part des entreprises, qui perd en compétitivité là où les marchés de demain vont exiger des capacités de production de grande qualité, avec une robotisation, l’intégration du numérique, etc. Enfin, la faiblesse structurelle constatée dans l’utilisation d’outils de gestion peut également expliquer une partie de ces marges faibles. Les pratiques de gestion n’ont pas forcément évolué alors que les marchés imposent une grande rigueur budgétaire pour faire des profits et se donner les moyens d’investir.

Evolution de l’emploi : des effectifs stables mais des métiers toujours en tension
Les emplois de la filière sont majoritairement situés en production (70 % des effectifs). Après plusieurs décennies de croissance, le nombre d’emplois a diminué. Le secteur de la plasturgie, qui jusque-là résistait mieux que l’industrie, a cette fois subi de plein fouet les conséquences de la crise économique et financière. Cependant, 2014 confirme la stabilisation amorcée en 2013 qui semble s’installer sur le moyen terme.
Le profil des salariés de la plasturgie est vieillissant en raison du manque d’attractivité de la filière auprès des jeunes et de la diminution tendancielle des effectifs. Ainsi, entre 2000 et 2010, la part des 34 ans et moins est passée de 43 % à 27 %.
Par ailleurs, il existe des tensions et des difficultés d’attractivité des jeunes dans les parcours de formation initiale, bien que ceux-ci permettent un taux d’employabilité proche de 100 % et des perspectives d’évolution de carrière rapide. De même, il est très difficile de recruter des salariés expérimentés en production, en particulier des régleurs ayant plusieurs années d’expérience.
Ce manque de flexibilité confirme que la tendance va rester dans les années qui viennent à la tension sur des profils de production expérimentés, mais aussi à la concentration du savoir-faire de l’entreprise sur quelques personnes clés dont les compétences importantes sont perdues lors d’un départ. On perçoit également, en réaction, une recherche de polyvalence qui peut servir plusieurs intérêts : celle du salarié en terme d’employabilité, celle de l’employeur pour consolider son savoir-faire.

Une offre de formation étoffée mais qui doit évoluer vers des métiers et des compétences en émergence
L’offre de formation initiale sous statut scolaire et par apprentissage en région est présente du bac professionnel au BTS, complétée par un master « Matériaux plastiques et écoconception » en apprentissage. On peut souligner l’intérêt de la formation technologique STID (Sciences et techniques pour l’industrie et le développement durable) notamment via la spécialité ITEC (innovation technologique et éco-conception) qui sensibilise les élèves sur les démarches et les matériaux innovants en réponse aux besoins techniques et sociétaux et conduisent à des poursuite d’études dans ces domaines.
Cette offre globale répond, en termes de niveaux, aux besoins des entreprises, mais le volume du flux de formés en formation initiale scolaire et par apprentissage, s’il est relativement stable, reste insuffisant. De nouveaux schémas pédagogiques restent à imaginer pour aider le jeune public en difficulté d’insertion ou éloigné des centres de formation à intégrer les sections existantes.
Enfin, on perçoit de nouveaux besoins sur des métiers ou compétences en devenir et en lien avec les innovations matières et procédés qui apparaissent dans le secteur ; et il est important de noter que les évolutions des marchés, qui tirent les entreprises vers l’innovation, l’excellence en qualité et la compétitivité, demandent que les compétences des salariés soient ciblées non plus sur une technique mais sur une technique couplée à un produit. Les formations dispensées doivent répondre à ces enjeux et en conséquence être de plus en plus individualisées, ou tout au moins ciblées sur l’entreprise. La stratégie académique visant à colorer des formations voire à proposer des modules complémentaires peut répondre pour partie à ce nouveau besoin.

Le contexte économique actuel de la filière
La reprise de l’activité depuis la crise de 2008 est restée modeste. En 2014, ce sont notamment les marchés liés directement à la consommation des ménages (agro-alimentaire, cosmétique, sport et loisirs, etc.) qui subissent logiquement le manque de dynamisme de ce traditionnel moteur de l’économie française, ainsi que les secteurs liés à la construction, au bâtiment et aux travaux publics. On constate depuis 2013 une activité en « stop & go » qui implique des difficultés à ajuster la production à la demande, ce à quoi se rajoutent depuis quelques mois de très fortes tensions sur les prix et l’approvisionnement des matières plastiques.
Les indices de croissance actuels ne semblant pas porter de véritables perspectives intrinsèques, il faudra aller chercher des idées sur des marchés produits et/ou géographiques plus prometteurs et s’adapter à un contexte mouvant qui semble s’installer dans la durée.

La filière plasturgie bourguignonne dispose d’atouts

La filière plasturgie bourguignonne dispose de ressources régionales dynamiques pour l’aider à relever ces enjeux avec succès.
La filière plasturgie bénéficie en effet d’atouts pour faire face aux enjeux structurels et saisir les opportunités qui s’offrent à elle :
- les entreprises de la filière couvrent l’ensemble de la chaîne de la valeur, présentant un large éventail de technologies et savoir-faire complémentaires. Leurs compétences industrielles et techniques sont reconnues ;
- la présence en Bourgogne et à toute proximité de pôles de compétitivité dynamiques (VITAGORA, POLE NUCLEAIRE DE BOURGOGNE, PLASTIPOLIS), qui doit favoriser les échanges et collaborations entre entreprises régionales, centres de recherche et développement et centres de formation sur des projets technologiques innovants ;
- l’existence de deux groupements d’employeurs qui permettent de former, de qualifier et d’embaucher des salariés ainsi que d’acquérir des compétences à temps partagé ;
- le volontarisme de la filière et de ses partenaires d’entretenir une dynamique d’animation importante, et qui soit impactante pour le développement des entreprises concernées. La filière est ainsi engagée depuis 1998 dans une dynamique collective, au travers de contractualisations avec les pouvoirs publics, tout d’abord des « Contrats d’objectifs » pour le développement de la formation puis des « Contrats professionnels de progrès » pour le développement économique signés à partir de 2001 ;
- depuis 2009, le partenariat avec les pouvoirs publics a franchi une nouvelle étape avec la signature d’un CAPéCO, qui par son approche globale des aspects développement économique et formation professionnelle a permis d’organiser et de planifier la réponse à apporter pour répondre aux enjeux qui se présentent à la filière.
Par ailleurs, l’étude « RADAR », conduite en 2014, a confirmé la pertinence des enjeux de la filière en région mais a également déterminé les catégories d’entreprises qui vont être le plus impactées par certains d’entre eux. Si environ 20 % des entreprises sont considérées à risque, 40 % sont associées à une dynamique de développement. Pour le tiers restant, leur situation actuelle peut les amener d’un côté ou de l’autre ; de façon générale ces entreprises n’ont pas basculé dans une dynamique de croissance, faute de moyens ou de méthodes dans l’élaboration et la mise en place d’une stratégie, en partie lié à la petite taille des établissements.
L’étude a permis ainsi d’engager la démarche d’élaboration d’un nouveau CAPéCO en proposant des actions adaptées à la typologie d’entreprises représentée en région : entreprises en développement sur le territoire et potentiellement hors territoire, entreprise en attente avec potentiel et entreprise en situation de risque modéré à fort.

III / A propos d’Allizé-Plasturgie Bourgogne

Allizé-Plasturgie Bourgogne est le syndicat professionnel de la région Bourgogne, membre d’Allizé-Plasturgie, Union interrégionale de syndicats professionnels (Auvergne, Bourgogne, Franche-Comté, Lorraine, Languedoc-Roussillon, PACA et Corse, Rhône-Alpes). Allizé-Plasturgie Bourgogne est présidée par Monsieur Andrew SLINN (Société ALBEA LACROST - 71 700 LACROST).
Allizé-Plasturgie assure sa mission auprès des entreprises de la filière plasturgie en se fondant sur :
- L’anticipation pour se positionner comme le cercle de référence, de réflexion et de prospective pour la filière plasturgie,
- La réactivité et la proximité grâce aux syndicats régionaux, interlocuteurs fiables et réactifs au service quotidien de l’entreprise,
- 800 entreprises de la filière plasturgie font quotidiennement confiance à son équipe pour les accompagner dans leur développement,
- TPE, PME, Groupes Internationaux… chacune trouve au sein d’Allizé-Plasturgie un service et une écoute adaptés à ses propres enjeux,
-  Les entreprises de la filière plasturgie réclament une expertise fiable, au fait de leurs enjeux particuliers : 120 collaborateurs, tous issus de formation supérieure et avec une expérience industrielle sont à leur écoute.
Allizé-Plasturgie propose ainsi de nombreux services pour accompagner quotidiennement les plasturgistes dans leur développement :
- Accompagnement juridique (social, commercial, fiscal, droit des sociétés),
- Accompagnement en gestion des Ressources Humaines,
- Environnement, Hygiène, Sécurité,
- Intelligence économique (veille économique, observatoire économique, baromètre des matières plastiques),
- Actions à l’international,
- Accompagnement technologique,
- Materiautech de la Plasturgie & un Eco Design Center,
- Allizé-Plasturgie propose également des outils de communication reconnus, avec son portail www.allize-plasturgie.com, son magazine mensuel Plastilien ou bien encore avec l’organisation des Allizé-Awards.
Allizé-Plasturgie est membre de la Fédération de la Plasturgie, et au plan régional du Medef.

IV / A propos de BERICAP

La société Bericap, installée à Longvic, conçoit, produit et commercialise 8 milliards de bouchons par an dans le monde entier, soit plus de 10 % des ventes du groupe auquel elle appartient. Elle réalise 80 millions de chiffres d’affaires (630 millions pour le groupe), emploie 250 salariés sur deux sites (Longvic et Vittel) et pour gagner sans cesse de nouveaux marchés, mise sur l’innovation, l’investissement mais aussi le collaboratif. C’est ainsi que Bericap s’est associée à APPE, une autre entreprise de la filière en Côte d’Or pour développer et proposer une recharge complète (fiole et bouchon) pour cigarette électronique qui vise à conquérir en trois ans 30% du marché européen du vapotage. Bericap s’appuie aussi sur les compétences de ses collaborateurs grâce à une politique de formation continue volontariste et un recours systématique à l’apprentissage.

V / Les axes du Contrat CAPéCO

Pour les entreprises de la filière plasturgie en Bourgogne, être en capacité de répondre aux enjeux et de saisir les opportunités précitées nécessite la conduite de nombreux changements.
Ceux-ci impactent toutes les composantes de l’entreprise et se doivent d’être menés dans une réflexion stratégique globale, tenant compte de l’environnement, de l’ensemble des domaines internes et des interactions qu’ils ont les uns sur les autres : les compétences, l’offre, les marchés, l’organisation, les outils et les moyens, les finances et la gestion, etc.
Afin d’accompagner la filière plasturgie bourguignonne à conduire ces changements pour maintenir et développer sa place de partenaire compétitif de choix, les signataires définissent les orientations suivantes, composées d’axes structurés en deux volets présentant de multiples passerelles :
Volet A - Renforcement de la compétitivité
Axe A1 - Innovation globale et développement technologique
Axe A2 - Economie circulaire
Axe A3 - Renforcement commercial
Volet B - Développement des compétences
Axe B1 - Attractivité de la branche - promotion
Axe B2 - Contribution à la programmation des dispositifs de formation
Axe B3 - Développement des compétences des salariés
Axe B4 - Appropriation des outils RH par les entreprises
Vie du contrat

Renforcement de la compétitivité
Axe A1 - Innovation globale et développement technologique
La branche souhaite répondre avec ses partenaires aux enjeux évoqués, sur l’intégration de l’innovation au sens large, en s’adaptant aux catégories d’entreprises auxquelles elle s’adresse. Le plan d’action est donc constitué d’opérations complémentaires, qui vont s’appuyer sur le travail déjà effectué les années passées sur ce sujet, et s’articuler pour permettre à ceux qui le souhaitent de progresser sur plusieurs axes.
En effet, face aux mutations, le développement d’une véritable culture d’innovation dans les entreprises est une condition pour maintenir la différenciation et la compétitivité, et l’étude « RADAR » a montré que la pérennité des entreprises repose sur de nouveaux schémas d’organisation, de développements techniques et de compétences, de relationnel avec ses clients. C’est d’autant plus primordial que la présence ou non de culture d’innovation est l’un des facteurs les plus déterminants dans la typologie finale des entreprises, une corrélation s’observant entre la mise en place structurée de l’innovation et le développement des entreprises.
Les entreprises pourront ainsi aller de la sensibilisation aux diverses façons de faire entrer l’innovation dans la société, à en faire l’expérience en étant accompagnés, en passant par la mise en place en interne de méthodologie. Il leur sera également proposé de travailler en collaboratif autour d’un projet concret qui fédérera les intérêts. Des expérimentations ou tests peuvent être réalisés en appui notamment sur la PFT O3PI (plateforme technologique de l’Yonne : Optimisation des Processus de Production et des Produits).
Il importe également que les entreprises se saisissent du sujet du numérique et l’intègrent dans leurs investissements et projets. Enfin, ces actions ne sauraient être menées efficacement sans faire appel aux ressources régionales qui peuvent aider le développement d’un projet : la BPI, l’ARDIE, les laboratoires, etc. Chaque fois que cela sera nécessaire, les réseaux et partenariats seront mobilisés. Les signataires s’engagent dans une impulsion collective et individuelle forte visant à augmenter de manière significative les démarches d’intégration technologiques et d’innovation au sens large à l’échelle de la filière.
Action A1.1 : Initiation à une dynamique d’innovation produit/marché (je découvre)
Action A1.2 : Initiation individuelle à la démarche d’innovation (je goûte)
Action A1.3 : Accompagnement Performance Innovation (j’adore)
Action A1.4 : Engagement d’une démarche d’innovation en collaboratif (je collabore)
Action A1.5 : Intégration des technologies numériques
Axe A2 - Economie circulaire
Au problème de coûts d’accès aux matières premières, s’ajoute la fiabilité des approvisionnements, la production de matières premières évoluant en volume de plus en plus vers l’Asie. Face à ces évolutions, le développement du recyclage apparaît comme une des stratégies à envisager, pouvant devenir ainsi une source significative de matière et réduire la dépendance envers l’extérieur. Par ailleurs, la demande en matières biosourcées augmente régulièrement : elles permettent d’apporter de nouvelles opportunités et caractéristiques techniques (légèreté, robustesse, etc.), voire d’arguments marketing qui ouvrent des perspectives de développement produit. Il est donc important de rester en veille sur ces sujets.
Les économies de ressources en général sont importantes pour la filière et le CAPéCO va permettre de travailler sur plusieurs actions pour oeuvrer positivement sur cet axe ; les signataires s’engagent ainsi notamment sur l’amont et l’aval de la filière de recyclage, sur la veille dans des thématiques liées à l’économie circulaire, et sur les économies d’énergie.
Action A2.1 : Etude de la faisabilité d’une filière de récupération de matériaux plastiques
Action A2.2 : Favorisation de l’intégration de la matière recyclée dans la fabrication
Action A2.3 : Organisation des Innov’days
Action A2.4 : Développement des Certificats d’Economie d’Energie
Axe A3 - Renforcement commercial
L’approche commerciale a été identifié comme un point faible dans l’analyse « RADAR ». Près d’une entreprise sur deux ne dispose pas d’une organisation commerciale stable, et c’est souvent le dirigeant qui en assure la fonction, avec la difficulté de pouvoir y consacrer le temps nécessaire et un effort continu dans le temps.
Ce sont les entreprises les plus fragiles qui présentent ce déficit de compétences ou de stratégie commerciale au sens large. Un quart des entreprises est en situation de forte dépendance vis-à-vis de leur client principal, qui représente plus de la moitié de leur chiffre d’affaires. Mais les dirigeants semblent conscients de cette situation et 60 % d’entre eux envisagent de se diversifier, vers un autre secteur ou à l’étranger. Néanmoins, il manque dans beaucoup de structures une réflexion stratégique qui permettrait de décliner un plan d’actions précis : l’approche reste souvent opportuniste. Une des actions proposées visera donc à aider les entreprises cibles à aller vers cette structuration commerciale.
Pour améliorer la profitabilité, les entreprises ont aussi besoin d’avoir une vision objective et précise de la rentabilité de chaque production. Or, de nombreuses entreprises ne sont pas encore dotées d’outils basiques de gestion, les conduisant à accepter des productions à perte.
Enfin, les salons nationaux et internationaux restent pour les entreprises un outil important pour la veille technique et commerciale aussi bien que pour le développement de nouveaux contacts sous réserve qu’ils soient bien préparés et que les pistes détectées soient ensuite exploitées.
Aussi, pour répondre à cet enjeu de renforcement commercial des entreprises la profession et la région s‘engagent sur les trois actions ci-dessous.
Action A3.1 : Assurer les fondamentaux de la fonction commerciale
Action A3.2 : Maîtrise des outils de la gestion commerciale
Action A3.3 : Préparation des entreprises aux salons nationaux et internationaux
Développement des compétences
Axe B1 - Attractivité de la branche - promotion

La plasturgie manque de jeunes et de personnels qualifiés. Cette pénurie, déjà constatée, sera renforcée dans les années à venir et présente une menace pour les entreprises. Il faut donc communiquer de façon attractive auprès des jeunes, car même si près de 100 jeunes en formation initiale scolaire plasturgie sont formés chaque année dans trois lycées bourguignons, ceux-ci rencontrent des difficultés récurrentes et croissantes à remplir leurs sections plasturgie, bien que les flux de diplômés soient nettement inférieurs aux besoins des entreprises. Ce phénomène est révélateur de la carence d’attractivité de la filière et du manque de mobilité des jeunes par rapport aux lieux de formation, parfois éloignés à la fois de leur domicile et des bassins d’entreprises.
L’animation par la région, à compter de 2015, du Service Public Régional d’Orientation (SPRO) en Bourgogne, vise à favoriser l’accès des bourguignons à la formation et à l’emploi durable grâce à une information gratuite, complète et objective sur les métiers, les formations, ainsi qu’à des services de conseil et d’accompagnement ou d’orientation sur tout le territoire ; il doit ainsi participer à la diffusion de l’information sur les formations proposées dans le secteur de la plasturgie en poursuivant notamment les différents partenariats engagés avec la profession depuis plusieurs années.
Dans ce cadre, la branche professionnelle plasturgie (au niveau de la fédération), mettra à disposition en région Bourgogne un outil de communication original, « Destination Plasturgie » : deux camions équipés de matériels de production représentatifs des techniques de transformation des matières plastiques.
Cette initiative ne pourra que renforcer les actions menées par les lycées de la plasturgie notamment de Chalon (Lycée Balleure) et Sens (Lycées Janot et Curie) dans le cadre de la promotion de la filière, et des initiatives académiques pilotées par CREE (Conseil relation école entreprise) en lien avec la branche et les entreprises à destination des autres établissements scolaires lycées et collège dans le cadre du parcours Avenir permettant la découverte de l’environnement économique et des métiers.

Action B1.1 : Découverte des métiers de la plasturgie via « Destination Plasturgie »
Axe B2 - Contribution à la programmation des dispositifs de formation
Orientations du Contrat de Plan Régional de Développement des Formations Professionnelles 2011-2015 (CPRDFP)
Le CPRDFP doit être l’occasion d’opérer une approche globale de la formation sur le territoire. Cela induit une prise en compte de tous les publics et de l’ensemble des voies de formation, quel que soit le secteur d’activité.
Pour constituer un véritable cadre stratégique en matière de formation professionnelle initiale et continue, il définit des priorités et objectifs d’éducation, et soulève la question de leur financement.
Afin d’assurer une cohérence et une complémentarité entre les différentes voies de formation professionnelle initiale et continue, la région Bourgogne a privilégié la concertation entre les différents acteurs.
Ainsi, l’offre de formation initiale fait l’objet d’une co-construction annuelle entre le conseil régional et les autorités compétentes (rectorat, université de Bourgogne) pour l’évolution de la carte des formations initiales dans le secteur qui prend en compte les orientations de la profession.
De la même façon la région et le pôle emploi se concertent annuellement avec la profession sur l’adaptation de l’appareil de formation continue à ses besoins.
Le présent contrat s’inscrit dans cet esprit et dans les principes énoncés et partagés par les pouvoirs publics, à savoir, l’élévation du niveau de qualification, la répartition de l’offre de formation sur un territoire, la prise en compte de l’insertion des jeunes et des demandeurs d’emplois dans le contexte économique local.
Face à un public qui privilégie la proximité géographique pour se former, il convient de veiller à ce que l’offre de formation régionale couvre au maximum l’ensemble du territoire bourguignon.

L’approche territoriale doit amener les signataires à prendre en compte deux facteurs :

- le flux potentiel de formés,
- la carte des formations par métiers.
Ainsi, il est impératif de permettre à chacun de pouvoir entreprendre la formation souhaitée pour exercer un métier sur un territoire donné.
Action B2.1 : Programmation des dispositifs de formation initiale et continue pour demandeurs d’emploi
Action B2.2 : Actualisation des compétences des enseignants
Les priorités de la profession en matière de formation initiale
- Evolution des formations
Les diplômes de la branche ont été rénovés, ou sont en cours de rénovation, afin de s’adapter à l’évolution des compétences attendues dans les entreprises (bac professionnel et BTS : ouverture à l’international).
Dans un environnement en mutation permanente, de nouveaux besoins marchés sont apparus et nécessitent la maîtrise de nouvelles compétences. Il s’agit :
- de besoins en écoconception, d’où l’ouverture en 2012 du Master Ecoconception ;
- de besoins plus techniques sur les nouvelles technologies : objets connectés, matériaux hautes performances, etc. Sur ces aspects l’opportunité de pouvoir ouvrir une licence professionnelle qui permettrait de répondre à ces besoins est envisagée.
- Formation initiale scolaire
L’offre de formation initiale sous statut scolaire en plasturgie en Bourgogne est présente du Bac Professionnel au BTS.
Alors que les besoins en recrutement sur ces profils techniques sont récurrents et qu’ils vont perdurer, il est important de maintenir et développer ces sections.
Par ailleurs, le rectorat peut proposer, si nécessaire, des adaptations de contenu aux diplômes proposés afin de s’adapter aux besoins des bassins. Ces « colorations » peuvent modifier des modules afin de proposer, par exemple, un ajout sur la sécurité, la maintenance, une technologie particulière, une formation à un logiciel spécifique, etc.
- Formation initiale par apprentissage
Le bassin dijonnais, qui représente 30 % des emplois de la plasturgie régionale, est désormais couvert, grâce à une Unité Décentralisée d’Apprentissage Bac Professionnel, créée par le CIRFAP en partenariat avec le Lycée Antoine à Chenôve, et « Destination Plasturgie ».
Ce dispositif de formation, au plus près des entreprises et des jeunes, a montré sa pertinence et son impact positif avec un taux de réussite aux examens et d’insertion professionnelle proche de 100 %.
En complément des autres formations qui existent sur le territoire, à Sens et Dijon, cette formation reste une priorité pour la filière pour les années qui viennent. Il serait cependant intéressant de réfléchir à son évolution afin de mobiliser/pérenniser au mieux les ressources régionales mises en place à Chalon et à Sens.
Axe B3 - Développement des compétences des salariés
Développement des compétences des salariés
L’adaptation des compétences individuelles des salariés pour acquérir des compétences complémentaires ou transversales, et l’encadrement des évolutions internes font partie des enjeux importants pour la filière identifiés par le « RADAR ». Les évolutions des métiers et des modes d’organisation impliquent, en effet, une polyvalence et une montée en compétences importantes et, par ailleurs, la difficulté de recrutement sur certains postes techniques favorise les évolutions internes qu’il importe d’encadrer pour qu’elles soient réussies. Il s’agit aussi de conserver les savoir-faire clés de l’entreprise, qui parfois reposent sur trop peu de personnes pour être sécurisées. Le départ de ces personnes peut générer, le cas échéant, des pertes importantes de compétences qui peuvent provoquer des problèmes qualité importants. Il convient donc de proposer, en réponse, des actions adaptées :
- pour encadrer et structurer l’évolution d’un salarié afin qu’il bénéficie d’un cadre « sécurisé » et balisé de progression ;
- pour les accompagner pour qu’elles préservent leur « capital savoir-faire » qui fait leur richesse.
- et enfin pour proposer un schéma global de formation où les salariés bourguignons auront la possibilité de s’impliquer dans les cursus les plus demandés par la filière, avec une reconnaissance qualifiante.
Action B3.1 : Mise en place des Parcours d’Intégration et de Professionnalisation
Action B3.2 : Préservation des savoir-faire clés de l’entreprise
Action B3.3 : Développement des compétences et des qualifications pour les salariés
Axe B4 - Appropriation des outils RH par les entreprises

L’approche RH est un point faible des entreprises de la filière et particulièrement en Bourgogne. La proportion de PME et TPE peut expliquer ce fait mais pas seulement. La gestion des RH est de court terme ou réglementaire, opportuniste, y compris sur des choses aussi récurrentes et importantes que la qualité apportée à un recrutement ou à la formation des salariés. Il importe de faire progresser les entreprises sur de la gestion des RH à moyen et long terme, alors qu’elles ne considèrent pas avoir besoin d’évoluer sur cette fonction qui n’apparaît pas « productive ». Cette prise de conscience est primordiale car elle doit permettre aux entreprises de mieux s’adapter aux contraintes évoquées dans le diagnostic : évolution des postes vers la polyvalence et la flexibilité, adaptation à de nouveaux marchés, transmission des savoir-faire et anticipation des départs de compétence etc.
Il convient donc de poursuivre les actions engagées pour faire connaître les outils RH, leur pertinence, et accompagner les entreprises dans leur intégration opérationnelle notamment grâce à :
- la mise en place et l’utilisation d’une fonction RH en temps partagé ;
- la réalisation de diagnostics pour bâtir un plan d’actions structurantes pour l’entreprise ;
- la création des lieux d’échanges où les titulaires de la fonction RH échangeront des informations, des outils et acquerront une culture et des outils RH.
Action B4.1 : Mutualisation d’une fonction RH
Action B4.2 : Réalisation de diagnostics RH
Action B4.3 : Mise en place d’ateliers RH